Исследование, опубликованное Harvard Business Review, показало, что упор компании на краткосрочности негативно сказывается на инновационности (Knott, 2017).

Как будущий лидер вы должны уметь сдвигать перспективу с краткого срока на долгосрочный успех организации и работающих в ней людей.

Брать ли прошлое в будущее

Как лидеры мы часто испытываем искушение взять что-то, что работало в прошлом, и применить его к текущим ситуациям. Часто только для того, чтобы понять, что прежний результат уже недостижим. Тот факт, что что-то работало в прошлом, не значит, что оно сработает в настоящем или, если на то пошло, в будущем. Многие десятилетия в мире шахмат гроссмейстеры разыгрывали определенные дебюты, которые считались лучшими. Но шли годы, мы получили доступ к компьютерам, стали лучше понимать теорию игры, и эти дебюты эволюционировали. Если сегодня гроссмейстер будет играть партию на основе знания дебютов прошлых десятилетий, он проиграет. То же касается мира бизнеса.

Мы живем и работаем в мире незамедлительного вознаграждения, и потому мы стали пренебрегать важнейшим компонентом успеха – терпением.

Мне нравится, как по этому поводу высказалась Барбара Хамптон из Siemens: «Насколько мне хочется разрушить свой песочный замок и построить что-то новое? Когда вокруг нас происходят перемены, достаточно ли мы гибки, чтобы понять, что пришло время двигаться дальше? Думаю, это будет самая сложная задача для лидеров».

Лидеры будущего должны учиться у прошлого, при этом адаптируясь и изобретая новые подходы для будущего, если они хотят преуспеть. Прислушайтесь к совету Найджела Трэвиса, бывшего гендиректора Papa John’s Pizza и Dunkin’: «За свою карьеру одной из важнейших вещей, которым я научился, была способность предвидеть. Я всегда надеялся на лучшее, но ожидал худшего. Это значит, что я всегда смотрю на новый горизонт, но делаю это на раннем этапе. Меня постоянно ставили в положение, когда я не мог использовать прошлые подходы или методы, поэтому мне приходилось создавать новые. Одна из вещей, формирующих великого лидера, – это его способность учиться у старого, но создавать новое».

Сохранение позиций и адаптация к технологиям

Один из главных вызовов, с которыми столкнутся лидеры будущего, – это способность идти в ногу с изменениями и адаптироваться к достижениям технического прогресса. Как только вы поймете, что вокруг вас происходит, ландшафт изменится, и вы окажетесь в совершенно незнакомой среде. Что вы сделаете, чтобы сохранить позиции? В конце концов, у нас нет четкого плана, что делать дальше, поскольку постулату сохранения позиций противостоит идея неопределенности будущего, и это самое трудное.

Майкл Нейдорф – генеральный директор Centene, компании в сфере здравоохранения примерно с 50 000 сотрудников по всему миру и главным офисом в Сент-Луисе. Он является гендиректором более 20 лет и продолжает великолепно делать свое дело. Он утверждает: «Проблема неопределенности – самая сложная из тех, с которыми можно столкнуться, но принятие инноваций и технологических изменений является ключом к развитию в сегодняшней среде. Вместо того чтобы считать ее преградой, смотрите на нее как на окно в будущее».

Для начала лидеры должны принять, что изменений не нужно бояться или бороться против них. Это определенность в неопределенном мире. Многие люди боятся изменений, это естественно, поскольку мы не знаем, что ждет нас на другой стороне. Но если вы будете считать, что изменение – это не то, у чего есть начальная и конечная точка, а постоянный процесс, тогда вы поймете, что бояться практически нечего. Думайте об этом иначе.

Джим Уайтхерст – президент и гендиректор Red Hat, компании-производителя программного обеспечения с примерно 13 000 сотрудниками по всему миру, которую недавно за $ 34 миллиарда приобрела IBM. Он образно выразил эту идею: «Мир становится менее определенным, поэтому ролью лидеров организации становится стимулирование способностей их команд для процветания в мире, лишенном ясности. Смысл в принятии неопределенности, а не в ее укрощении».

То, что работало в прошлом, необязательно сработает в настоящем и тем более в будущем. Лидеры будущего должны учиться у прошлого, при этом адаптируясь и изобретая новые подходы, если хотят преуспеть.

Гроссмейстер не может выучить каждый возможный шаг в шахматах: как я уже говорил, это игра с фактически неограниченным числом вариантов. Но как они тренируются и улучшают свои навыки? Я играл в шахматы большую часть своей жизни и недавно стал брать уроки у гроссмейстера. Одна из вещей, на которую лучшие игроки обращают наибольшее внимание, – это шаблоны. Они могут играть с соперником и узнавать похожие позиции и расположения, которые немедленно активируют их «шестое чувство». Лидеры должны быть экспертами в распознавании шаблонов.

Руководители также должны практиковать так называемые «Десятые степени». О короткометражном фильме с таким названием, вышедшем в 1970-е (вы можете бесплатно посмотреть его на YouTube, он длится примерно 9 минут) рассказал мне во время интервью гендиректор IDEO Тим Браун (он недавно вышел в отставку спустя 19 лет руководства). В начале ленты мы видим пару на пикнике, сидящую на траве, затем изображение меняет масштаб в 10 раз, и мы видим парк, затем оно меняет масштаб еще в 10 раз, и мы узнаем, что они находятся рядом с водоемом, зданиями, лодками и дорогами, по которым ездят машины. Камера продолжает отъезжать, пока мы не оказываемся в 100 миллионах световых лет от пары на траве. Затем изображение начинает масштабироваться в обратном порядке, пока мы не доходим до атомного уровня в 0,000001 ангстрем, что далеко за пределами клеточного уровня.

Лидеры должны думать в десятых степенях, что означает их способность смотреть на общую картину и при этом уметь понимать детали того, что эта картина значит, и даже того, как эти детали ее образуют. В плане технологии, например, лидер должен понимать ее потенциальное значение для компании, индустрии и даже всего мира и при этом видеть, как эта конкретная технология может повлиять на отдельного сотрудника или на решение задачи внутри организации. Лидеры должны уметь отдалять и приближать картинку.

Это позволит вам взглянуть на вещи шире, так чтобы вы не погнались за очередной безделушкой на своем пути. Практика десятых степеней поможет вам понять, куда следует направлять время и ресурсы.

Многие боятся изменений, но изменения – это определенность в неопределенном мире. Если относиться к изменениям, как к непрерывному процессу, то бояться практически нечего.

Гуманизация

Любая компания в мире может существовать без технологий, но ни одна компания в мире не может существовать без людей. Лидеры по всему миру признают, что люди являются и в обозримом будущем останутся самым ценным активом любой организации.

Вызовы гуманизации сводятся к руководству неоднородными командами, переобучению и повышению квалификации сотрудников, привлечению и удержанию кадров, упору на добрых делах и обеспечению «человечности» организации.

Антонио Уэртас – генеральный директор